Selasa, 09 April 2013

RANTAI NILAI DAN KEUNGGULAN SETRATEGI BERSAING



BAB I
PENDAHULUAN

A.    LATAR BELAKANG

Perusahaan adalah wahana kehidupan manusia dalam memenuhi kebutuhan hidup mereka, perusahaan juga sebagai tempat persaingan antar manusia satu dengan yang lainnya, entah itu persaingan yang bersifat individu maupun persaingan yang  sifatnya kelompok. Didalam sebuah perusahaan terdapat berbagai macam kehidupan, yang bersumber dari beberapa pemikiran yang berbeda, berbeda dalam konsep serta berbeda dalam aktualisasinya dalam mengatur roda-roda kehidupan perusahaan tersebut. Oleh karena itu, para menejer perusahaan membutuhkan beberapa setrategi untuk dapat mengatur dan menjalankan roda-roda kehidupan perusahaan sesuai dengan sekema awal yang dibuat oleh perusahaan iru sendiri, dan dengan setrategi itu pula, para menejer perusahaan dapat bersaing dengan lawan yang menyainginya.
Oleh karena itu, tidaklah salah bagi kita (calon pengusaha) jika kita mempelajari seni berperang dalam menciptakan sebuah perusahaan dengan rantai nilai yang sangat memuaskan dan bagaimana cara bersaing serta dengan apa kita bersaing dalam memuluskan perusahaan kita dari para pesaing yang kemungkinan besar akan membuat perusahaan kita menjadi perusahaan yang tidak dipedulikan oleh konsumen.
Dengan ketidak awaman kita akan konsep rantai nialai serta memahami bagaimana seharusnya kita bersaing dengan lawan, kita berharap perusahaan kita menjadi pemenang dengan tanpa harus mematahkan lawan.


B.     RUMUSAN MASALAH
A. Pengertian Rantai Nilai
B. Analisis Rantai Nilai
C. Pengertian Setrategi Keunggulan  Bersaing
D. Analisis Setrategi Keunggulan Bersaing

C.    TUJUAN PEMBAHASAN
A. Untuk Mengetahui Apa Pengertian Rantai Nilai
B. Untuk Mengetahui Bagaimana Analisis Rantai Nilai
C. Untuk Mengetahui Apa Pengertian Setrategi Keunggulan  Bersaing
D. Untuk Mengetahui Bagaimana Analisis Setrategi Keunggulan Bersaing

 BAB II
PEMBAHASAN

A.    Rantai Nilai
A.    Pengertian Rantai Nilai
Istilah rantai nilai (value chain) mengambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah imput menjadi out put yang bernilai pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar : aktivitas yang memebedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.[1]
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir. Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan.[2] Sedangkan nilai adalah apa yang ingin dibayar oleh para pelanggan. (Abraham Maslow.1943).[3]
B.     Analisis Rantai Nilai
Dari pengertian akan apa yang dimaksud dengan rantai nilai pada pembahasan diatas dapat kita ketahui, setidaknya kita bisa mereka apa saja peran penting rantai nilai serta bagaimana sistem oprationalnya dalam sebuah perusahaan, serta kita juga dapat menyimpulkan apakah dampak yang mungkin saja dapat ditimbulkan dengan adanya rantai nilai ini dalam sebuah perusahaan.
Setiap prusahaan memiliki rangkaian peroses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan laba finansial yang baik. Namun model rantai nilai generik menjadi model rantai nilai yang dapat disesuaikan dalam dunia perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal bagi semua lini perushaan. Model yang diterapkan dalam rantai generik ini terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu:[4]
1. inovasi
2. operasi
3. layanan purna jual
Dari ketiga model tersebut , pada model pertama perusahaan melakukan sebuah survei pada pelanggang dengan tujuan untuk mengetahui apa yang sedang mereka sukai dan apa yang sedang berkembang pada kehidupan masyarakat itu sendiri. sedangkan pada proses operasi, merupakan step kedua dalam rantai nilai internal generik yang notabennya m, menjadi  focus dalam sistem pengukuran kinerja perusahaan itu sendiri.
Rantai nilai menampilkan secara penuh tentang nilai yang ada dalam sebuah perusahaan yang berupa aktivitas nilai serta margin.
Aktivitas nilai merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan. Yaitu dengan membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang berharga bagi pembelinya. Marjin merupakan selisih antara nilai total dan biaya kolektif yang dilakukan dari aktivitas nilai. Marjin dapat diukur dalam berbagai cara. Saluran pemasok dan rantai nilai juga mencakup marjin yang penting untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena saluran pemasok dan marjin merupakan bagian dari total biaya yang ditanggung pembeli. Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dari aktivitas penambahan nilai. Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.[5]
Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas. Analisis rantai nilai memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Analisis dilakukan dengan cara mempelajari potensi penciptaan nilai. Porter membagi aktivitas-aktivitas kedalam dua kategori. Pertama adalah primary activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan). Kedua adalah support activities (aktivitas pendukung), yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia) dan firm infrastructure (infrastruktur perusahaan)
Aktivitas Primer
a.    Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan
b.   Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.
c.    Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
d.   Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
e.    Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.
Aktivitas Pendukung
a.        Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
b.        Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.
c.         Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel.
d.        Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti. Rantai nilai memberikan cara sistematik untuk membagi suatu perusahaan kedalam berbagai aktivitas yang berbeda sehingga dapat digunakan untuk menelaah bagaimana cara pengelempokan berbagai aktivitas dalam perusahaan. Dengan menggunakan analisas rantai ini perusahaan bisa mendeteksi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non value added) sehingga bisa dihilangkan.
            Analisis rantai nilai ini bermanfaat dalam menerapkan dua setrategi daya saing poter, karena dengan rantai nilai ini sebuah perusahaan dapat terbantu bagaimana perusahaan menyelesaikan atau memutuskan aktivitas-aktivitas mana yang yang dapat diselesaikan secara lebih baik dari pada pesaingnya, analisis rantai nilai ini juga dapat menyoroti aktivitas-aktivitas dengan outsourcing sebagai pilihan bijaksana bagi para menijer perusahaan.
            Para akademisi Universitas of Western Ontario (Gerad Seijts dan Crim) membuat kontribausi baru berkenaan dengan hubungan erat antara kemasan dengan penjualan serta mereka percaya bahwa keterlibatan tenaga kerja akan menimbulkan sebuah excellanc comptitive. Dan kemudian mereka memunculkan sepuluh C sebagai kometmen karyawan:[6]
1.      Connect (menghubungkan).
2.      Career (karier)
3.      Clarity (kejelasan)
4.      Convey (menyampaikan)
5.      Congratulate (ucapan selamat)
6.      Contribute (menyumbang)
7.      Control (mengendalikan)
8.      Collaborate (kerja sama)
9.      Credibility (kredibelitas)
10.  Confidence (kepercayaan)
B.     Keunggulan Strategi Bersaing
A.    Pengertian Keunggulan Bersaing
            Suatu strategi adalah kumpulan tindakan yang terkoordinir dan terintegrasi yang diambil untuk menggunakan kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing. Keberhasilan suatu perusahaan, sebagaimana diukur dengan daya saing strategis dan profitabilitas tinggi merupakan fungsi kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan menggunakan kompetensi inti baru lebih cepat dari pada usaha pesaing untuk meniru keunggulan bersaing yang ada saat ini.
            Keunggulan bersaing menurut Porter adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama.

B.     Analisisn Keunggulan Bersaing                   
            Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik akan bergantung kepada analisis lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.
            Sedangkan setrategi dalam dalam keunggulan bersaing ada dua :
a)      Strategi Keunggulan biaya
            Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga merupakan hal yang merupakan hal yang sangat penting bagi strategi diferensiasi karena suatu diferensiator harus mempertahankan posisi biaya dibanding para pesaing. Dewasa ini banyak perusahaan menyadari pentingnya biaya dan banyak rencana strategic perusahaan menetapkan cost leadership atau pengurangan biaya sebagai tujuan. Akan tetapi perilaku pada beberapa perusahaan sering kurang di pahami dengan baik. Kebanyakan perusahaan hanya memusatkan perhatian pada biaya manufaktur dan mengabaikan dampak biaya pada aktivitas lainnya seperti pemasaran, layanan, dan infrastruktur lainnya. Saat menerapkan strategi keunggulan biaya perusahaan menawarkan produk dengan fungsi yang dapat diterima kepada konsumen pada harga yang tetap bersaing terendah. Dengan demikian sumber utama nilai yang ditawarkan kepada konsumen melalui penerapan strategi ini adalah biaya rendah produk tersebut. Kekuatan tawar perusahaan terhadap lima kekuatan persaingan akan menentukan struktur biaya perusahaan. Umumnya perusahaan yang menerapkan strategi ini menjual produk standar kepada konsumen.
            Strategi keunggulan biaya bukanlah tanpa resiko. Peralatan produksi perusahaan yang unggul dalam hal biaya dapat usang melalui inovasi teknologi pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan memungkinkan perusahaan pesaing memproduksi dengan biaya yang lebih rendah.
Resiko lainnya adalah adanya peniruan. Pesaing terkadang mempelajari bagaimana meniru strategi biaya rendah. Ketika hal ini terjadi perusahaan akan ditantang untuk meningkatkan nilai produk yang dihasilkan. Menurut Porter resiko keunggulan biaya adalah tidak dapat bertahan lama karena pesaing meniru, teknologi yang berubah dan basis lain untuk keunggulan biaya telah hilang. Resiko lain adalah kesetaraan dalam diferensiasi hilang sebagai akibat perusahaan hanya menekankan pada harga untuk mengejar pasar yang sensitive terhadap harga. Kondisi ini semakin diperparah ketika perusahaan yang menerapkan strategi focus [ada biaya berhasil mencapai biaya yang lebihrendah dalam segmen tersebut.
            Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target.
b)     Strategi Diferensiasi
            Dalam strategi diferensiasi perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam sejumlah dimensi tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih satu atau beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi yang unik (khas) itu, perusahaan merasa layak untuk menetapkan harga premium. Cara melakukan diferensiasi berbeda untk setiap industry. Diferensiasi dapat didasarkan pada atribut produk, sistem pengiriman produk, ancangan pemasaran, dan beberapa aspek lainnya. Perusahaan yang dapat mencapai dan melestarikan diferensiasinya akan menjadi perusahaan dengan kinerja diatas rata rata dalam industrinya jika harga premium yang ditetapkan melebihi biaya tambahan yang dikeluarkan untuk memperoleh keunikan. Oleh karena itu perusahaan yang menerapkan diferensiasi harus selalu mencari cara melakukan diferensiasi yang memungkinkan menuju harga premium yang lebih besar daripada biaya diferensiasi. Sebagai catatan meskipun diferensiasi bisa menjadi pilihan strategi namun tidak boleh mengabaikan posisi biayanya, karena harga premium akan menjadi tidak berarti jika posisi biayanya sangat buruk. Perusahaan diferensiasi harus mempunyai skala prioriotas agar bisa menekan biaya pada semua rantai nilai yang tidak relevan dengan usaha diferensiasi. Diferensiasi bisa dilakukan dengan menciptakan produk yang berbeda, memberikan pelayanan yang berbeda, atau menciptakan image produk yang unik dan berbeda dari pesaing lainnya. Dengan begitu sebuah produk akan lebih mudah dikenali dan memberikan daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mereka lebih memilih produk perusahaan, dibandingkan produk lainnya yang ada di pasaran.
            Beberapa keuntungan yang akan diperoleh para pengusaha maupun pelaku pasar dari strategi diferensiasi.
1)        Produk lebih mudah diingat para konsumen. Pada dasarnya segala sesuatu yang unik dan berbeda, tentu akan memberikan daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mereka lebih mudah mengenali dan mengingat produk tersebut, dibandingkan produk lainnya yang sudah umum di pasaran.
2)        Produk lebih unggul dibandingkan dengan produk lainnya. Jika produk lainnya sudah dianggap standar oleh para konsumen, dengan menciptakan diferensiasi maka produk perusahaan akan terlihat lebih unggul dibandingkan produk lainnya yang sudah banyak beredar dipasaran. Hal ini tentu sangat menguntungkan bagi para pemasar, karena dengan produk yang unggul akan memudahkannya dalam membangun loyalitas konsumen.
3)        Harga jual produk lebih tinggi. Sebuah produk yang memiliki keunikan khusus, biasanya akan diburu konsumen dengan harga berapapun. Jadi tidak heran bila harga jual produk limited edition bisa lebih tinggi dibandingkan dengan harga produk lainnya yang sudah banyak beredar dipasaran. Karena kebanyakan konsumen berani membayar mahal, untuk dapat menikmati produk inovatif yang ditawarkan pelaku pasar.
4)        Mengatasi masalah kejenuhan pasar. Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya.
5)         Membantu terciptanya image produk. Semakin unik produk yang perusahaan tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk perusahaan maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang perusahaan tawarkan di hati para konsumen. Sehingga perusahaan dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan target pasar yang Anda bidik. Hal ini sesuai dengan ungkapan Porter bahwa Pesaing dapat dengan mudah meniru perbaikan kualitas perusahaan dan cara cara efisiensi. Tapi mereka tidak dapat meniru posisi strategis perusahaan yaitu tentang apa perbedaan perusahaan dari semua pesaing yang ada.
            Diferensiasi memang mahal namun pelanggan yang telah ter-Lock in tidak akan sensitive terhadap harga maupun bujukan pesaing. Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
            Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.

 BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Istilah rantai nilai (value chain) mengambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah imput menjadi out put yang bernilai pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar : aktivitas yang memebedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.
            Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas.
            Keunggulan bersaing menurut Porter adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama.
            Sedangkan setrategi dalam dalam keunggulan bersaing ada dua :
a)      Strategi Keunggulan biaya
            Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga merupakan hal yang merupakan hal yang sangat penting bagi strategi diferensiasi karena suatu diferensiator harus mempertahankan posisi biaya dibanding para pesaing.
b)     Strategi Diferensiasi
            Dalam strategi diferensiasi perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam sejumlah dimensi tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih satu atau beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi yang unik (khas) itu, perusahaan merasa layak untuk menetapkan harga premium.

``Pemasaran hanya suatu bentuk pembudayaan dari peperangan di mana kebanyakan perang dimenangkan dengan kata-kata, gagasan-gagasan, dan pemikiran yang disiplin``
 (Albert W. Emery:89)

REFERENSI

@ Edward Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda Ketahui. Terj. Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010 
@ Robert S. Kaplan. David P. Norton. Balanced Scorcard_Menerapkan Strategi Menjadi Inti. Jakarta. Erlangga. 2000.
@ John A. Pearce II. Richard B. Robinson, Jr. Manajemen Strategis - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10 – Jakarta: Salemba Empat. 2008.
@ www.kafebisnis2010.wordpress.com


[1] John A. Pearce II. Richard B. Robinson, Jr. Manajemen Strategis - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10 – Jakarta: Salemba Empat. 2008. Hal. 207-208
[2]  www.kafebisnis2010.wordpress.com
[3] Edward Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda Ketahui. Terj. Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010  hal. 188
[4] Robert S. Kaplan. David P. Norton. Balanced Scorcard_Menerapkan Strategi Menjadi Inti. Jakarta. Erlangga. 2000. Hal.83-84
[5] www.kafebisnis2010.wordpress.com
[6] Edward Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda Ketahui. Terj. Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010  hal. 73 

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar